作者
標題 [新聞] 你覺得人力不足，老闆卻不這麼想！台積電
時間 Mon Dec 11 00:39:22 2023
標題 [新聞] 你覺得人力不足，老闆卻不這麼想！台積電
時間 Mon Dec 11 00:39:22 2023
1.新聞標題你覺得人力不足，老闆卻不這麼想！台積電前主管教你搞懂問題在哪
2.網址連結https://www.businessweekly.com.tw/careers/blog/3014109
你覺得人力不足，老闆卻不這麼想！台積電前主管教你搞懂問題在哪－彭建文專欄｜商周
![[圖]]()
你有遇過你的問題，被主管認為不是問題的困擾嗎？這時難免會認為是主管搞不清楚狀況，但事實上是這樣嗎？該如何解決這個困擾？ ...
![[圖]](https://ibw.bwnet.com.tw/AC_Gallery/2023/12/fd89ca51-0dba-9ff1-1e99-915428a5ae70.jpg)
你有遇過你的問題，被主管認為不是問題的困擾嗎？這時難免會認為是主管搞不清楚狀況
，但事實上是這樣嗎？該如何解決這個困擾？
前陣子為國內一家大型金控公司的儲備主管進行培訓課程。一位負責分行業務的學員L，
提到他在工作上遇到的問題——人力不足。原本分行有10位同仁，今年有2位離職，但繁
雜的業務量不變，剩下的同仁得分擔，導致大家常常加班。
提到他在工作上遇到的問題——人力不足。原本分行有10位同仁，今年有2位離職，但繁
雜的業務量不變，剩下的同仁得分擔，導致大家常常加班。
他也透過我分享的AIG法，把問題量化、設訂目標值提報給老闆了，老闆卻認為不是這問
題。他擔心，若是剩下的8個人無法負擔工作量而離職，人力不足的問題就會更嚴重。
聽完L的困擾後，我問其他學員：「你覺得目前遇到的問題，跟他一樣的請舉手」，結果
超過1/3的人都舉手。
其實，這幾年我幫企業培訓時，都聽到類似的問題存在。員工認為部門人力不足，老闆卻
認為不是問題，到底該怎麼辦？說服老闆嗎？跟老闆吵架嗎？ 以上的答案都不是。
辨識問題：指標洞察思考法（IIT法）
首先，什麼叫問題？問題就是「現況跟理想目標的差距」，接著就要說到AIG法的進階方
法——指標洞察思考法（Indicator Insight Thinking，簡稱IIT法），從問題中尋找利
害關係人都認同的衡量指標，再從衡量指標，重新定義問題。
法——指標洞察思考法（Indicator Insight Thinking，簡稱IIT法），從問題中尋找利
害關係人都認同的衡量指標，再從衡量指標，重新定義問題。
辨識問題量化數字的前提是，必須有一個指標衡量才會有數字。例如：公司的營收不足，
衡量指標就是營收金額；A產品不良率過高，衡量指標就是不良率。
再來，請問一個問題只有一個衡量指標嗎？像是L提到的問題：分行人力不足，它的衡量
指標有哪些？學員們紛紛舉手分享：業務同仁的工作效率、分行的業務量、分行的人均產
值、分行的加班時數。
指標有哪些？學員們紛紛舉手分享：業務同仁的工作效率、分行的業務量、分行的人均產
值、分行的加班時數。
到這邊，我們就知道為什麼L的老闆不認為人力不足是問題了。因為L只看到單一面向，認
為人力不足，只想到補人，但老闆更在意的，可能是人均產值是否還有進步空間。
一個問題其實有好幾個衡量指標，該用哪一個衡量指標辨識問題，是需要和對方達成共識
的。
假設L跟老闆達成共識，認為現階段的問題就是人均產值，這時再用AIG法：設定人均產值
的目標數字是40，而現況是30，如何填補剩下10的差距，就是問題。這不僅能讓你和老闆
在問題上達成共識，最重要的是，你也能知道老闆看待問題的思維。
的目標數字是40，而現況是30，如何填補剩下10的差距，就是問題。這不僅能讓你和老闆
在問題上達成共識，最重要的是，你也能知道老闆看待問題的思維。
這個技巧，是我從事商業顧問十幾年慢慢拆解、淬煉出來的。
一旦問題辨識得更清楚，就離解決問題就不遠了。我們會在職場上感到委屈，常常都是問
題還未辨識清楚，只能跟老闆雞同鴨講，導致內心忿忿不平，其實這些都可以避免。
4.心得（至少20字）員工即便向上反應人力不足，老闆常認為這不是問題，老闆更在意的
可能是人均產值是否還有進步空間。基層員工不積極提出改善方案，卻把人均業務量、人
均產值等責任推給老闆，老闆當然沒辦法接受人力不足的講法
可能是人均產值是否還有進步空間。基層員工不積極提出改善方案，卻把人均業務量、人
均產值等責任推給老闆，老闆當然沒辦法接受人力不足的講法
--
※ 文章代碼(AID): #1bTUcyD1 (Salary)
※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/Salary/M.1702226364.A.341.html
※ 編輯: AAAB (123.194.181.81 臺灣), 12/11/2023 00:42:51
--
→ : 從你的書籍簡介看不出來老闆和主管是否對第一線工作狀況清楚掌握？
原本10個人工作量現在走了2個，但老闆要求人均產值要由30提高至40，這不就是遇缺不補並要求員工產值提高來彌補流失的2個人人力？員工提高10的產值員工薪水有相對增加嗎？
再者10個人工作量是效率不足還是負擔就過重，是原本10個人的最適產值是200但要求300？還是最適產值是300但員工只有200？
另外如果工作分配不均10個人中有5個冗員和5個有在工作的人，等於有在工作的5個人一個人是做2個人但總產值不變，現在這5個有在工作的走了2個人就是3個人做10個人工作不哇哇叫才怪！那老闆和主管為何對這5個冗員視而不見？所以老闆、主管清楚第一線的工作狀況嗎？1F 12/11 06:53
原本10個人工作量現在走了2個，但老闆要求人均產值要由30提高至40，這不就是遇缺不補並要求員工產值提高來彌補流失的2個人人力？員工提高10的產值員工薪水有相對增加嗎？
再者10個人工作量是效率不足還是負擔就過重，是原本10個人的最適產值是200但要求300？還是最適產值是300但員工只有200？
另外如果工作分配不均10個人中有5個冗員和5個有在工作的人，等於有在工作的5個人一個人是做2個人但總產值不變，現在這5個有在工作的走了2個人就是3個人做10個人工作不哇哇叫才怪！那老闆和主管為何對這5個冗員視而不見？所以老闆、主管清楚第一線的工作狀況嗎？1F 12/11 06:53
推 : 可以啊 要一條產線超負荷，主管就不要求產出的東西良率16F 12/11 07:49
→ : 正常老闆的想法是...有問題就去解決啊？跟我說做啥？我是來做決策的，而不是解決問題的。自己想辦法18F 12/11 09:21
噓 : 廢話一堆也看不出內容要怎麼解決分行人力不足加班的問題，冠冕堂皇的話很會說又如何20F 12/11 09:59
--