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作者 標題 [轉錄] 韓劇研究-八大電視台娛樂K台之經營策略初探
時間 2011年04月27日 Wed. PM 12:17:42
八大電視台娛樂K台之經營策略初探
李宥琁
台藝大應用媒體藝術所
第一章 緒論
第一節 研究動機與目的
壹、研究動機
韓國戲劇的大舉入侵，並進而引發熱潮，看來是近幾年的事情。然而細探韓國戲劇的引進路程，卻已經超過十年之久。最早開始播放韓劇的是1993年由衛視中文台的「青出於藍」與「墮落天使」(2002/民生報)。但是韓劇在此時並沒有引起太多的注意，且陸續都還有台視、中視、華視、中視衛星、太陽衛視、霹靂電視台、東森綜合台等短暫播出韓劇，迴響也不大。但直到2000年，八大電視台推出了「火花」、「藍色生死戀」、「美麗的日子」等劇，才正式引發韓劇在台的熱潮(劉伯姬，2002)。此後，除了緯來綜合台、緯來戲劇台與八戲劇台為韓劇主要播放頻道之外，其他無線台與有線台也再次加入戰場。
諷刺的是，當初韓劇的興起原因之一，除了韓國本身的文化性、地理性與故事性，較為貼近台灣人生活，可接近性也較高。而更重要的一點是，當時哈日風的風行，讓日方恃寵而驕，不斷提高日劇的權利金，多數電視台業者不堪負荷，轉而尋求較為次級的替代品，韓劇的出現，對於台灣電視業者來說，是個意外的驚喜與發現。然而隨著韓劇逐漸瓜分日劇市場，成功搶灘台灣外國戲劇市場，韓劇的權利金也隨之高漲，從最初的每小時一千美金，到今日的節節逼近每小時兩千美金；紅極ㄧ時的「冬季戀歌」，在有線與無線台的交相搶購混戰下，甚至喊出高達一萬兩千美金的版權費(2002/民生報/C5版)，各家電視台卻還是使出全力，積極搶攻韓劇這塊大餅，就不難發現目前韓劇有多炙手可熱。
整體來說，目前台灣的電視台中，雖然沒有專門的韓劇播放頻道，對有固定收看韓劇的民眾來說，八大戲劇台或是緯來戲劇台幾乎都是他們的首選，特別以八大電視台說，八大戲劇台播放韓劇的的品牌形象幾乎已經建立起來，為何還要在2006年的12月成立全天候專門播放韓國節目的娛樂K台。本研究想要深入瞭解，創立娛樂K台的動機與目的為何？是否有其市場經營之考量？雖然現今韓劇的成本還在控制之內，但日後是否會出現如今如外國戲劇先鋒的緯來日本台或是JET日本台，因為版權費行情被破壞，而頻頻面臨日方版權費調漲的問題，也是將來需要觀察的重點之一。
貳、研究目的
先前國內的對於韓劇的相關研究，多著重在閱聽人與文化接受性的關連性，或是外國戲劇進入台灣市場之行銷研究。還有另一取向在於研究閱聽人對於文本的解讀與戲劇如何影響閱聽人之消費行為。多強調文化的接收與讀取，或是專注在閱聽人的行為與解讀之上(陳依秀，2003)。除了葉文忠(2002)是探究單一電視台經營戲劇的策略研究，但葉文忠強調的是緯來電視台整個系統，甚至是一個家族頻道式的經營模式。本研究這將著重分析於，八大電視台娛樂K台的產生理念與對整個市場所造成的影響。
觀看韓劇已然成為台灣民眾生活的一部份，而八大娛樂K台的產生，說是為了順應民情而產生也不為過，相較於其他戲劇台或是電視台僅外購韓國戲劇的部分，八大娛樂K台還提供了韓國的綜藝節目，企圖提供較多元化的韓國節目給台灣觀眾，在戲劇的播放上，也強調將有別於以往在其他台播出時，是採用國語配音的方式，將原音播放所有的節目。這些看來對喜愛韓劇的民眾來說，絕對是值得高興的一件事。然而以八大電視的體系來說，播放韓劇的除了八大戲劇台之外，八大綜合台也有播出部分韓劇，現今又加上八大娛樂K台，來加以搶攻韓劇市場。在這當中，八大娛樂K台被賦予怎樣的地位與意義？是否有其獨特的經營策略？是這個研究所想要深探與瞭解的。
第二章 文獻探討
壹、適者生存的媒體大環境
全球化總被定義為：全球各地間的關係越益緊密，無數複雜的相互連結過程全都被囊括進「全球化」(Globalization )的稱呼中，其中包括了經濟、科技、文化、環境和政治過程(Kate Nash，林庭瑤譯，2004，P.48)。在一陣全球化的浪潮下，台灣從早期的日劇，到現在火紅的韓劇所強力引發出的哈日族與韓流，台灣影劇市場似乎已被日、韓劇成功搶灘，文化上的角力戰與各國的影視產業輸出息息相關，大部分的國家也都意識到比起拿著刀槍強取掠奪他國，要求其殖民國家接受他們的文化，其經濟效益遠不如借由文化的輸出，讓對方直接「投誠」。美國的強勢，從其好萊塢工業重擊全球電影工業市場來看，就略見一二。日本的影視工業原本在亞洲具有獨具鰲頭的龍頭位置，不論是在日本國內或是海外市場都有退燒的現象，此時的韓國，因循著之前日劇的模式，開始慢慢的搶攻台灣市場，以及其他東南亞國家。
日劇在台灣成功搶灘的原因，與有線電視台的開放有絕對的關係，在經歷的老三台時期的封閉，星空傳媒(STAR TV)的衛視中文台，開始首先引進日劇。衛視是中文台的成功，讓其他業者也起而仿傚之，進而更出現了緯來日本台、JET日本台跟國興衛視等專業日本台。同業競爭之下，日劇需求量大增，日劇的版權費也飆升到五倍之高，除了造成同業間的惡性競爭之外，日本方面也因發現日劇市場的養成，變的恃寵而驕，看好台灣市場的日方，抱著「寧願不賣，也不賤賣」的心態，而開出近乎天價的權利金，讓許多經營日本台業者捉襟見肘，只能不斷重播以前購買的日劇，或是轉而購買權利金較低的日本綜藝節目。當中數家台灣頻道業者更提倡聯合抵制，要求重建合理的日劇價格，因而日劇的供貨開始出現不順暢的情況。而觀眾在遲遲無法看到更新更好的日劇，加上新鮮感的退燒，韓劇的出現，正是當時許多業者轉而尋找廉價的替代品之一(鄭明樁，2003，PP.53-57)。韓流依循著日劇的模式，先輸出低價韓劇，等到市場較為成熟與養成，成為市場新寵，權利金的提高也是可以預期的。另ㄧ方面，台灣頻道業者為了分食這塊大餅，又開始出現競標的聲音，時至今日，ㄧ集幾百美金的韓劇或是萬元美金的的價格，也非有價無市，台灣頻道業者也再次面臨韓劇權利金高漲的問題。
日劇韓劇相繼搶攻台灣市場，加上虎視眈眈的大陸劇與港劇，不斷的霸佔住電視台的精華時段，黃金時段一般而言就是指最多觀眾收看的時間，廣告效益也最大的時候，以台灣來說，不論是無線與或是有線台，每天的七點到十點，是觀眾聚集度較高的時候(鄭明樁，2003，P.120)。在NCC初成立之時，即有許多人反應，應該修改相關法規，讓外來戲劇台不得使用七點到十點的黃金時段，以保障台灣本土戲劇收視。就在許多藝人大聲疾呼，政府不立法保護本土產業的同時，然而，從媒體經濟學而言，開放媒體市場的競爭，對於媒體的表現即有可能是正面的的影響，藉由開放的市場，讓整體競爭力向上提升，除了收視率的競爭外，也能提升節目內容品質。關於市場競爭的論述，可分為媒體經濟學觀點與組織生態學觀點，媒體經濟學者強調：「市場競爭是媒體組織間在有意識之情況下面對面且直接的策略行為。」在進行市場競爭的同時，媒體間也需要了解當前的市場調查，配合著當前的大環境，不斷的更新蛻變，除了充分利用自身優勢外，如何為自己爭取最大利益，以其在競爭中勝出，就成了一大重要課題。另一方面，組織生態學家則主張：「市場競爭並非是直接而有意識的，在許多情況下，組織之競爭在毫無意識之下就已存在。」(李秀珠，2002，PP.12-14)試以台灣的戲劇市場為例，在每次引進一個新的戲劇型態，或是他國戲劇時，都必須要先做好各類調查，諸如收視習慣、收視年齡層，與觀眾喜好，還有競爭對手為何，都是需要事先了解，並擬定「作戰策略」，以期在進入市場的同時，可以直接以最短的時間打入收視戶，而非單純的市場試驗。
另一方面組織生態學家強調的是，整個大環境會無意的引導整個媒體潮流與生存型態，競爭也是順應環境而產生，並非在市場機制下的產物。這派的學者是以「區位」之觀點來解釋組織間的市場競爭，他們同時也提出三個特點：1.因為每一組織使用的資源不限於一種，當有數種資源產生的同時，只要有資源重複的現象，即已存在競爭的現象。 2. 競爭是非直接的，是因使用了相同之資源，彼此在毫無意識之下所產生的競爭。3. 競爭不是經過算計過的或是內部決策的結果，而是以區為重疊的概念來定義，且是具有擴散性的。(李秀珠，2002，PP.12-14)，組織生態學比較類似於達爾文所說的物競天擇，適者生存的學説，認為環境已是如此，生存在一起的物種，應是可以和平生存，但是因為大環境的資源分配不允許，才造成物種間的競爭。用組織生態學來看台灣當前的戲劇環境，就可解釋為，不論是哪一國的戲劇節目在台灣播出，因為產出國的不同，在利益上應該是沒有直接的衝突，但是因為台灣收看戲劇族群總數幾乎有固定總數，在這固定的總數中，因為不可能全數或大多數人的選擇ㄧ致，就形成各國戲劇節目為了生存，而在內容上、或是形式上做改變，以增加自我的競爭力，這類的競爭，屬於內化的，是為了求生存而做的改變，只有適應環境最強的人，才能生存下來。
貳、分眾市場的時代
羅煥榮(2006)，多頻道的競爭發展環境之下，如何抓住觀眾的目光，成功的行銷到對的目標群眾，頻道「分眾」已經是眾頻道業者的經營策略。徐啟智(2003)，現今的電視頻道也逐漸成為商品的一種，必須要尋求各種不同的行銷方式與傳播管道，才能吸引更多閱聽人的注意，針對不同的「產品」，行銷到不同口味的閱聽人，讓電視頻道業者有了分眾市場的概念，電視媒體也從「大眾」的時候，開始走向「分眾」的時代。
分眾市場的來臨，最害怕即是頻道定位的不清楚，連帶觀眾也會因頻道定位不清而流失。以三立台灣台尚未轉型前，最早的命名為「三立ㄧ台」，而後為明確該頻道發展本土綜藝、歌廳秀或歌唱比賽等的類型節目，更名為「三立綜藝台」，收視群鎖定在台灣中南部與本省籍的民眾為主，果然帶動收視率。然而「綜藝台」的本土形象過於鮮明，且內容多給人粗俗低下之感，隨著觀眾的口味轉變，觀眾群也逐漸流失，也礙於「綜藝台」之名稱，那內容格局無法做太大的改變，而決定重新定位頻道與更名成「三立台灣台」，已給予頻道新形象與新定位(徐啟智，2003：73)。
而市場區隔主要致力於(Sally Dibb、Lyndon Simkin, 1996,轉引自
徐啟智，2003：36)。
（一）確認擁有相似需求與購買行為的消費者團體，將這些群眾放置於市場區隔中。
（二）選擇目標區閣。
（三）決定如何定位產品，以展現在目標市場上。
（四）建構可以涵蓋預期品牌定位的行銷計畫上。
有別於無線電視台的經營方式，有線電視頻道業者，必須要考慮到節目的多樣性與目標觀眾的喜好，且為了在眾多頻道競爭中，嶄露頭角，確認頻道形象與定位，也是極為重要之事(劉幼琍，2001，P145)。就算是三台業者，雖無特別強調其市場區隔定位，但仍積極塑造出台視的「新聞王國」、中視的「戲劇王國」與華視的「綜藝王國」之形象，藉以強化該台的製作形象(徐啟智，2003)。
參、片源的問題
根據學者柯特的觀察，舉凡受大眾歡迎的產品，不論產出國是哪個國家，成功的先決條件，不外乎是必須要先與既存的文化相容，而這也就是所謂的文化適合性(cultural appropriateness)(李秀珠，1996)。韓劇的在台的成功，在於不論是故事內容，或是既有的文化特色，都與台灣戲劇中，強調婆媳、家庭倫理的關係不謀而合，韓劇在播出時，也經過國語配音，讓觀眾可以減少距離感，產生的契合度與認同感又更快。以八大電視台來說，在早期引進韓劇時，更是以接近本土自製連續劇的方式來包裝宣傳的。而對於八大電視台會開始購買韓劇，八大電視台的賴聰筆描述，因為發現當初的戲劇市場尚未飽和，可是當時的日劇正被炒作的水漲船高，整個權利金也被提高許多，整個大環境過於競爭，而想要尋找其他價格較低且內容也較易被接受的戲劇，韓劇就是在這樣一個契機之下被發現的。同樣的，緯來電視台的奚聖林也表示，會開始播韓劇是因為緯來的經營面臨瓶頸，為了突破現狀，而想改以戲劇作發展主軸，但當時的日劇與大陸劇的影集價格都日漸高漲，只有韓劇是有著高成本卻低價格的優勢，再加上看到八大電視台成功的引進韓劇，於是抱著姑且一試的心態，也就一頭闖進韓劇經營的範疇中(陳依秀，2003)。
早期韓劇的供應商有下列幾數家：
1.昇龍國際： 主要經營業務為日本影劇版權代理，韓國影劇版權代理。代理過的韓劇包括「愛上女主播」、「情定大飯店」、等知名大戲的台灣版權。
2.因思銳： 帶動韓劇風潮的起始片商，是改變國內影視生態的推手之一。主要的片元錸員為韓國KBS電視台的戲劇，台灣供給的主要電視台為八大電視台。代理過「藍色生死戀」、「火花」等劇。
3.共同體： 共同體企業有限公司為韓國SBS國內電視台唯一之代理公司。代理之韓劇均提供給緯來電視台。代理過「花嫁」、「菜鳥談戀愛」等。
4.酷奇夢媒體行銷公司： 韓劇的片源為BCWW公司，而BCWW公司為韓國KOLON集團與韓國三大無線電視台MBC Production、KBS Media、SBS Production轉投資成立。代理過「四姐妹」、「她的家」、「醫院中心」等。
但自從2001年下半年開始後，代理商取得的片源方式也有所改變，韓劇的取得管道，也增加為十多個不等(葉文忠，2002)。片源取得方式的多元化，卻也造成了版權取得的複雜化，也有可能發生，母帶已經在手上，播映權卻尚未確定的情況。片源的貧乏，在於韓國的戲劇生態與台灣大不相同，韓國的每ㄧ家電視台，平均每ㄧ年僅有三四部戲劇的產量，也就是說韓國三大電視台總共年產量也不過十多部戲，而有僧多粥少的情況發生。再加上韓國電視台、製作公司，代理商呈現三角關係，當中如何協商買賣，過程繁複，是否最後會變成有錢也買不到好戲，也絕非不可能發生。
而一般來說，有線電視頻道業者，在節目供應的型態上，多採用的是外購國內外供應商的節目、台內自製或是委外製作，還有就是與其他頻道業者做共同合作的方式。其中外購外國節目的話，會有因版權昂貴，購片成本偏高，對有線電視台的成長會是一大負擔，也較不利於發展(劉幼琍，2001，PP67-71)。外購節目的流程表可以以下表來做說明：
相較於外購節目的流程，有線電視自製節目的製作流程，看來更為繁瑣，與需要較多的人員編制。電視戲劇節目的經營重點，在於抓住觀眾的口味，隨時了解觀眾喜好(洪平峯，1996，P70)，然而自製戲劇所需花費的時間與人力物力較外購戲劇多，然而相較於直接購買外購戲劇所得到的經濟效益，卻有著差異不大的廣告效益。以台灣來說，ㄧ集八十萬的戲劇成本，做出來的成品的品質卻是差的，如果想要達到較高質感的戲劇，ㄧ集的成本至少要在到一百五十萬左右。而以韓劇「明成皇后」為例，當時在韓國拍攝的成本是並不算太高，然而賣到台灣來的時候，卻是以一集四、五十萬的價格，這樣的權利金，算是偏高的。這樣的結果，讓台灣的電視頻道業者，會認為與其花一兩百萬拍一集自製的戲劇，倒不如花五、六十萬買一個品質較佳的外國戲劇，當中所能賺到的廣告費與自製戲劇相差無幾，又能贏得收視率。台灣的自製戲劇陷入無法賣出外國版權的情況下，只能壓低製作成本(李永萍，2004，P18)。如此循環，對於自製戲劇的品質，不但沒有正面的加分效果，反而陷入惡性循環。
肆、麥克‧波特的「鑽石體系」理論
許士軍先生在「國家競爭優勢」一書中提到，麥克‧波特在「國家競爭優勢」中所提的「鑽石體系」理論中的適用主體，並非「國家」而已，「『鑽石體系』乃針對某一特定產業合已在某特地國家擁有競爭優勢，嘗試提出一具有普遍解釋能力的理論架構。」(波特，1996，P29)
一個產業中，持續維持其競爭力與優勢性，可以說是一本土化的過程。而在這個過程當中，成功的要素則與各國家的經濟結構、價值、文化、政治體制與其歷史的差異有所關連性（波特，1996，P28）
波特(1996)所提及的「鑽石體系」有四大環境因素可供討論：
（一）生產因素：一個國家在特定產業競爭中有關生產方面的表現，強調互通有無的根本。生產因素還可以被分為下列幾大類：人力資源、天然資源、知識資源、資本資源與基礎建設。這些資源通常不會單獨出現，多會相互交叉影響。
（二）需求條件：國家市場對產業所以提供的產品或服務的需求內容為何，強調產業衝刺的動力。顧客的需求與市場的需要，是讓產品衍生出來的最大的動力與關鍵。而一個國家是市場要產生國家競爭力，則需要三大特點：區隔市場需求的結構、內行而挑剔的客戶和預期型需求。
（三）相關產業和支援產業的表現：這項產業的相關產業和上游產業是否具有國際競爭力。
（四）企業的策略、結構和競爭對手：企業在一個國家的基礎、組織和管理形態，以及國內市場競爭對手的表現。
此外，除了上面所提及的四大因素之外，還有「機會」與「政府」等兩個變數。其中「機會」的出現有可能轉變整個產業結構，讓整個大環境做一大調整。就如同當初在台灣如日中天的日劇，因為權利金價格的上揚，讓許多電視台業者開始尋找價格低廉的替代表，韓劇正式藉由此機會，搶攻台灣的外國戲劇市場。讓原本獨大的日劇市場，備受威脅。另一方面，政府在整個產業競爭上，也是深具影響力與變異性。政策上的調動與制訂，對於產業的經營上絕對有一定性的衝擊，以韓國的電影產業來說，早年的為了保護其本土電影之產量與外國電影之對抗，而設有銀幕放置限定數(Korean Screen Quote policy)的規定，保障本土電影在國內放映的天數與場次，以韓國本土電影來說，每部電影在戲院至少需上映106天，這樣的政策，也顯示出可以增加15%到40%的市場。
「鑽石體系」的每個因素，無法單獨存在，且具有相互影響的作用，單一獨大的優勢項目，雖然有可能帶給整個產業絕對優勢，譬如擁有強大石油天然優勢的阿拉伯，但單一優勢也可能帶來相對危機。
第三章 策略分析之初探
一、韓劇市場與台灣戲劇的交流平台
從八大正式打開韓劇市場的經營與發展後，陸續跟進的頻道業者，如雨後春筍一般，大多數的業者都想與之分一杯羹，其中緯來電視台更是不諱言的當初對於經營韓劇並無概念是如何運作，但看著八大電視台經營有成，於是是依循「八大模式」來經營韓劇市場(葉文忠，2002)，而成為現今八大電視台經營韓劇的最大敵手。八大電視台在經營韓劇十年之後，隨著韓劇的權利金、片源不足與無法與其它競爭者做出更大的差異點，進而想開發八大電視台的第四個頻道─娛樂K台，強調全天候播放原因韓國節目與韓國戲劇的第一台。企圖在這場日漸白日化的韓劇戰爭中，走一個新的路線。
而專門的韓國電視台的產生，就如同現今在台灣有JET日本台或是國興衛視等專門的日本電視台，當觀眾想要選擇收看日本相關的電視節目時，觀眾第一個想到的機乎都是這幾個日本頻道。而這樣的設計，對於分眾市場有絕對的幫助，如果只是交插播放日本節目與台灣節目，觀眾對於還要選擇什麼時候才有日本節目可以看，觀眾群的掌握較為不易，日本台的產生，讓觀眾可以全天候想看就看各類的日本節目，意味著只要找到對的頻道，就可以輕易滿足自己的需求。
相較於經營有成的日本台，最早引進韓劇時，因為擔心韓國的口音較為低沉，觀眾無法接受與習慣，而採取配音的方式，企圖拉近觀眾與戲劇的親近感，並藉由配音的方式，讓觀眾可以在短時間內產生認同感，而不會有要適應外來戲劇的困難。再加上韓劇的內容多半圍繞在家庭與親情倫理，與台灣本身的戲劇結構和中心思想相差不大，因而搭配上國語的配音，對觀眾而言，它的可接近性提高很多。然就在觀眾逐漸習慣收看韓國戲劇的同時，部分年輕族群的觀眾對於只能國語發音的韓劇逐漸產生排斥感，而希望能夠聽到原音重現韓劇。然當初韓劇會希望採用配音的模式，為了就是吸引媽媽族群的注意，希望他們不要因為是非國語發音就產生排斥，而有配音的安排，且韓劇當初主要設定的觀眾族群就再於菜籃族們，為此部分電視台為了順應民情而順勢推出原音版的韓劇，但是原音版的韓劇，卻是被排置到冷門的重播時段才能聽到原音重現，首播與熱門時段都還是以國語版的韓劇為主流。因而在八大娛樂K台開播後，其他八大系統頻道依然持續播放國語版的熱門韓國戲劇，企圖穩固原本就已經經營起來的戲劇區塊。
而在韓劇收視市場養成的同時，搶購片源與持續高昇的權利金都是一直被提出討論的部分。八大娛樂K台的產生是與韓國SBS電視台合作，SBS電視台更是以部份持股的方式提供節目給八大娛樂K台播出，意味著八大娛樂K台在節目的播放上與節目採購上，較其他韓劇經營業者有更深一層的保障。此外，SBS電視台，也將會播出由八大電視台自制的偶像劇如「惡作劇之吻」、「愛殺十七」等，做為節目交流，也是台韓電視台合作的先例(2006/聯合報)。這樣的合作模式，也讓娛樂K台變成戲劇交流的一個平台，藉由娛樂K台的開台，除了建立起韓國電視台在台的經營與地位的確立，同時藉由與SBS電視台的合作，也另外開發了八大自製戲劇的海外播放市場
二、「鑽石系統」分析
本研究將試著以麥克‧波特的「鑽石系統」來分析娛樂K台的經營狀態與優勢。首先，波特提出「鑽石系統」分為四大因素：
（一）生產因素：目前自製戲劇的成本，因為市場被壓縮，成本也跟著縮減，相較於高額的製作費產出，許多頻道業改選擇經營外國戲劇，不但減低戲劇成本，同時也可以確保戲劇品質。
（二）需求條件：因應韓劇市場的成熟與養成，觀眾對於越來越多的韓國戲劇節目有更大的興趣，同時也想了解其他的韓國綜藝節目或是與韓國相關的各類節目。
（三）相關的產業和支援產業的表現：八大電視台經營的韓劇市場，目前在台灣處於龍頭的位置，除了八大旗下的八大戲劇台之外，八大綜合台也有固定播放韓劇的時段，且八大電視台具有家族頻道經營的優勢，在各台間可以相互廣告、宣傳。可惜的是，八大娛樂K台是買下前太陽衛視的頻道，開台至今除了有定頻的問題，頻道的配置上，因在後段頻道，部份地區想要觀看的話，頻道數被設置在一百台之後，不但於八大主要家族頻道切割，也與有線電視台規劃的戲劇台專區做分離，頻道的位置呈現較弱勢的狀態。節目上的調配，仍然以重播之前在八大其他頻道播過的韓國戲劇或卡通為主。但日後將與韓國SBS電視台做進一步的合作，在戲劇與節目的選擇上，將以SBS的強檔節目為主軸。
（四）企業的策略、結構與競爭對手：八大電視台目前主要的競爭對手為緯來電視台，此外有線、無線電視台業者，也不時的出現搶購韓劇的熱潮，但台灣目前經營、播放韓劇的主流電視台，仍然是以八大與緯來電視台為主。八大娛樂K台的產生，除了可以讓八大在經營韓劇市場的地位上較為穩固之外，同時也可以確認自身經營韓國頻道之重要性，也可以建立經營韓劇的地位。獨立出來經營韓國電視台的娛樂K台，對於八大體系的結構上，也有助於市場分眾化的經營，將在八大戲劇台與八大綜合台累積出來的觀眾群，匯集到娛樂K台，建立專業的韓劇經營形象，也給予觀眾韓國節目的多元化經營的想法，讓在台灣形成的韓迷可以不僅限於戲劇方面，而有更多的機會可以接觸其他類型的韓國節目。
專業韓國電視台的產生，對於市場的衝擊為何，目前還無相關資料顯示。但單就目前八大電視台的經營與節目安排來看，因為娛樂K台能主要是以重播已經在台播出的韓劇為主軸，且又以隨曾在台灣造成風潮，但以重播過數次的情境喜劇如「順風婦產科」與「男生女生向前走」為主軸。連續劇的部份，僅推出一部「大望」，然而此部連戲劇是屬於韓國古裝、歷史背景濃厚的戲劇，這類型的戲劇除了「大長今」獲得普遍與廣大的迴響外，多數的觀眾接受度較低，也較限定小眾族群的觀賞，共鳴度較低。此外強調引進韓國超人氣的綜藝節目，先前雖有傳出台灣部分綜藝節目，就是以抄襲此綜藝節目為節目主體，成功塑造話題，但此正宗韓版的綜藝節目，不論在形式上與內容上，有別與以往台灣觀眾習慣的型態，節目進行的部分內容，也難以引起共通的笑點，而令人感受不到其趣味處。
但不論如何，八大娛樂K台成功搶下中天頻道轉播三年的樂透彩開獎，就算沒有收看韓劇，或是對韓國頻道沒有興趣的觀眾，也會因為想要看樂透彩的開獎節目，而收看娛樂K台，對於開台的宣傳不無小補，只是在其他節目的安排與搭配上，或與都需要再經過審慎的安排。令人質疑的是，娛樂K台強調的是經營韓劇和韓國節目的重點電視台，但目前以八大家族經營韓劇的型態看來，韓劇經營重心仍然放在已經耕耘許久的八大戲劇台，反而是新開台的娛樂K台的選播戲劇，反而淪為二輪重播之地，在八大家族中的經營配重上，也是值得探討之處。
參考資料
‧陳依秀(2003)，《打造電視觀眾:台灣韓劇市場興起之歷程分析》，淡江大學大眾傳播學系碩士論文。
‧葉文忠(2002)，《台灣引進外國戲劇節目經營策略之研究─以緯來電視網韓劇經營為例》，銘傳大學傳播管理研究所碩士論文。
‧葉嫦芬(2002)，《日韓劇 坑了誰的錢？》，3月7號，民生報，C5版，TV談話頭。
‧劉伯姬(2002)，《韓劇營的DNA：製作費一集400萬 堆出冬季戀歌的浪漫》，《新新聞》，800:50-53。
‧謝彩妙(2003)，《從〈臥虎藏龍〉產銷模式論華語電影國際化》。台灣藝術大學應用媒體研究所碩士論文。
‧羅煥榮(2006)，《國內海外影視節目進入台灣市場途徑、版權買賣及行銷策略分析》。世新大學傳播管理學系碩士論文。
‧鄭明樁(2003)，《換個姿勢看電視》。台北，揚智文化。
‧李秀珠(1996)，《衛星電視的節目規劃：從文化接近性談起》。《廣播與電視》，第二卷第三期。
‧李秀珠(2002)，《新傳播科技與媒體市場之經營管理》。財團法人廣播電視事業發展基金。
‧Kate Nash，林庭瑤譯(2004)：《全球化、政治與權力》。韋伯文化。
‧徐啟智(2003)，《有線電視頻道區隔定位與整合行銷傳播運用之研究─以三立電視台為例》。世新大學傳播研究所碩士論文。
‧波特(Michael Porter)，李明軒、邱如美譯(1996)，《國家競爭優勢 The competitive advantage of nations》。天下文化。
‧劉幼琍(2001)，《有限電視經營管理與頻道規劃策略》。台北市：正中書局。
‧洪平峯(1996)，《生態變遷中的電視經營管理》。台北市：黎明文化。
吳祖勝等(2004)，《文化創意產業：向前看‧向前看齊》。國立台灣藝術教育館。
《GTV娛樂K台開台》，2006年12月5號，聯合報。
以上文章來源
http://www.nhu.edu.tw/~society/e-j/64/64-10.htm
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